星巴克中國業(yè)務(wù)的出售案，只差臨門一腳了。問題是，這最后一腳，該由誰來踢？

博裕資本、凱雷集團(tuán)、EQT與紅杉中國成為傳聞中的最終競(jìng)購方，結(jié)果預(yù)計(jì)于10月底前落定。

這四家入圍的都是財(cái)務(wù)投資者，這也是遵循了麥當(dāng)勞中國出售的舊例，但財(cái)務(wù)投資者真是星巴克中國最好的接盤俠嗎？恐怕也未必。本土消費(fèi)巨頭不僅具備資金實(shí)力，在經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)方面可能比財(cái)務(wù)投資者更勝一籌。

如果考慮本土消費(fèi)巨頭的話，除了之前傳聞中的阿里、美團(tuán)和騰訊，其實(shí)還有一家企業(yè)，應(yīng)該抓住這次機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取成為星巴克中國的接盤俠。

這家企業(yè)就是海底撈。

盡管火鍋與咖啡看似毫不相關(guān)，海底撈與星巴克的商業(yè)內(nèi)核卻高度相似：它們本質(zhì)上都不是餐飲提供商，而是社交空間運(yùn)營商。

星巴克憑借“第三空間”戰(zhàn)略構(gòu)建用戶黏性，海底撈則借極致服務(wù)將就餐體驗(yàn)轉(zhuǎn)化為年輕人的線下社交場(chǎng)。可以說，在這一點(diǎn)上，海底撈和星巴克是一對(duì)尚未產(chǎn)生交集的soulmate。

而正當(dāng)紅的新茶飲，則基本上都忽略或者弱化了線下商業(yè)空間的社交功能。在喜茶和瑞幸，你顯然沒法談價(jià)值3億的生意。

換句話說，海底撈或許比財(cái)務(wù)投資者甚至咖啡同行更懂星巴克，同時(shí)，海底撈也更需要星巴克。

今年上半年，海底撈頻繁登上熱搜。與此前憑借 “科目三” 舞蹈、免費(fèi)美甲、洗頭等服務(wù)創(chuàng)新出圈不同，如今其熱搜關(guān)鍵詞幾乎全聚焦于業(yè)務(wù)拓展，“海底撈開始賣面包”“推出小火鍋產(chǎn)品”“首開社區(qū)店”…… 相較于單純的火鍋店，現(xiàn)在的海底撈更像是一個(gè)“創(chuàng)業(yè)孵化器”。

增長(zhǎng)是海底撈眼下最現(xiàn)實(shí)的課題。2025年上半年，其營收與凈利潤(rùn)雙雙下滑，主業(yè)承壓明顯。盡管內(nèi)部通過“紅石榴計(jì)劃”孵化多個(gè)副牌，但多數(shù)仍屬重餐飲模式，貢獻(xiàn)有限。

與此同時(shí)，新茶飲則烈火烹油，鮮花著錦。今年以來，古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等品牌接連上市，逆勢(shì)增長(zhǎng)，成為資本市場(chǎng)的寵兒。新茶飲也成了外賣大戰(zhàn)的第一波贏家，業(yè)績(jī)和股價(jià)雙雙飛升。

高毛利、輕模式、強(qiáng)引流的新茶飲，恰是海底撈尋求新增長(zhǎng)的最優(yōu)解。但自建茶飲品牌的時(shí)間窗口已經(jīng)關(guān)閉。海底撈雖早有嘗試，卻始終困于“店中店”模式，規(guī)模難以突破。

星巴克出售為海底撈提供了一個(gè)“彎道超車”的契機(jī)：成熟的品牌認(rèn)知、龐大的門店網(wǎng)絡(luò)以及更具商業(yè)價(jià)值的“第三空間”概念，可一舉補(bǔ)足海底撈在茶飲賽道的所有短板。

而海底撈在本土創(chuàng)新、流量運(yùn)營與商業(yè)地產(chǎn)談判上的優(yōu)勢(shì)，也恰可回應(yīng)星巴克當(dāng)前痛點(diǎn)：創(chuàng)新節(jié)奏滯后、租金成本攀升、本土競(jìng)爭(zhēng)受壓。

盡管海底撈與星巴克的“聯(lián)姻”頗具想象空間，但現(xiàn)實(shí)中還面臨資金、控制權(quán)與品牌意愿等多重難題。但可以肯定的是，在消費(fèi)市場(chǎng)走向深度融合的今天，或許唯有打破賽道邊界，才能真正打開新的增長(zhǎng)想象。

今年上半年，海底撈營收與凈利雙雙下滑。海底撈2025年半年報(bào)顯示，集團(tuán)整體營收實(shí)現(xiàn)207.03億元，較去年同期減少3.7%；凈利潤(rùn)17.55億元，同比減少13.7%；核心經(jīng)營利潤(rùn)24.08億元，同比減少15%。

從大環(huán)境上來看，餐飲消費(fèi)市場(chǎng)整體低迷和競(jìng)爭(zhēng)加劇，已是不爭(zhēng)的事實(shí)，高客單價(jià)的火鍋?zhàn)匀皇艿讲恍〉挠绊憽?/p>

為了尋求新增長(zhǎng)，一場(chǎng)轟轟烈烈的“創(chuàng)業(yè)潮”在海底撈內(nèi)部展開，一邊開啟 “紅石榴計(jì)劃”，自上而下孵化新品牌，一邊鼓勵(lì)一線員工出點(diǎn)子，自下而上參與到創(chuàng)新中來。

近兩年海底撈也包括烤肉、炸雞、香鍋、烤串和烤魚等在內(nèi)的新副牌，但大多數(shù)項(xiàng)目尚未實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張，對(duì)集團(tuán)營收貢獻(xiàn)有限。從財(cái)務(wù)表現(xiàn)上看，火鍋業(yè)務(wù)之外，今年上半年“其他餐廳收入”占總營收比例為2.9%，此前該數(shù)字長(zhǎng)期在1%左右。

但在整體低迷的消費(fèi)市場(chǎng)上，新茶飲卻穿越周期，成了今年上半年最活躍的品類。今年2月以來，古茗、蜜雪集團(tuán)、霸王茶姬、滬上阿姨相繼掛牌，并擺脫了以往“上市即破發(fā)”的命運(yùn)，受到資本市場(chǎng)的追捧。蜜雪集團(tuán)上市當(dāng)日跳漲43.21%，霸王茶姬登陸美股首日漲15.86%。

外賣大戰(zhàn)戰(zhàn)火重燃，沉寂已久的新茶飲展開了新一輪狂歡。茶咖品類因客單價(jià)低、復(fù)購頻次高，成為平臺(tái)大力補(bǔ)貼、爭(zhēng)奪用戶心智的主戰(zhàn)場(chǎng)。新茶飲品牌也成了外賣大戰(zhàn)的第一波贏家，業(yè)績(jī)和股價(jià)雙雙飛升。

往昔扎堆涌現(xiàn)、各領(lǐng)風(fēng)騷的新消費(fèi)品牌們，歷經(jīng)市場(chǎng)洗牌后紛紛沉寂，如今能持續(xù)領(lǐng)跑、扛起大旗的，似乎只剩新茶飲了。

新茶飲興起于新消費(fèi)的黃金年代，歷經(jīng)十余年沉浮，雖一度伴隨資本退潮進(jìn)入調(diào)整期，但如今再度站上風(fēng)口，顯示出投資者與消費(fèi)者對(duì)其持續(xù)的熱情與認(rèn)可。

而對(duì)于正在積極尋求第二增長(zhǎng)曲線的海底撈而言，新茶飲顯然是張勇更應(yīng)該押注的賽道。

海底撈目前的副牌基本都屬“重餐飲”，成本高回報(bào)周期長(zhǎng)。但新茶飲毛利率高、模式輕、回本快，一旦成功復(fù)制，將成為海底撈業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要補(bǔ)充，開辟新的增長(zhǎng)曲線。

另一方面，新茶飲自帶流量，與同樣善玩流量的海底撈形成合力，進(jìn)一步強(qiáng)化海底撈“餐飲+社交”的體驗(yàn)屬性，增強(qiáng)用戶黏性。

事實(shí)上，海底撈從2019年開始試水新茶飲，但卻一直沒有獨(dú)立品牌，而是作為火鍋場(chǎng)景的補(bǔ)充，以“店中店”形式經(jīng)營。與年銷數(shù)億杯的頭部品牌相比，海底撈的茶飲業(yè)務(wù)幾乎可以忽略不計(jì)。

然而在這條已經(jīng)驗(yàn)證過的道路上，張勇不應(yīng)該只是“小打小鬧”，更應(yīng)該大刀闊斧地將新茶飲納入其創(chuàng)業(yè)版圖。

事實(shí)上，海底撈完全具備孵化獨(dú)立茶飲品牌的能力，它擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)、成熟的運(yùn)營體系和可觀的客流基礎(chǔ)。

另一邊，資本市場(chǎng)也亟需海底撈講出新故事。比起巔峰時(shí)期 4700 億港元左右的市值高點(diǎn)，當(dāng)前海底撈市值僅在750億港元左右徘徊，較高點(diǎn)蒸發(fā)近4000億港元，跌幅逾84%。

作為資本市場(chǎng)的“寵兒”，新茶飲顯然能補(bǔ)上海底撈“餐飲生態(tài)”敘事的一塊重要拼圖，助其突破在資本市場(chǎng)長(zhǎng)期承壓的估值天花板。

但一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，海底撈已然錯(cuò)過了自建新茶飲品牌的最佳時(shí)間窗口，面對(duì)越發(fā)內(nèi)卷的新茶飲賽道，從頭打造一個(gè)新品牌，意味著高成本、長(zhǎng)周期和高風(fēng)險(xiǎn)。

眼下，星巴克出售給海底撈了一個(gè)抄近路的機(jī)會(huì)。

星巴克手握成熟的品牌勢(shì)能與龐大的線下門店，恰好補(bǔ)上海底撈新茶飲布局的兩大短板：無需從零搭建品牌認(rèn)知，可直接借力星巴克的用戶基礎(chǔ)；不必重新鋪建門店體系，能快速將茶飲業(yè)務(wù)落地。

更關(guān)鍵的是，星巴克的商業(yè)價(jià)值遠(yuǎn)高于新茶飲品牌。即便因經(jīng)營承壓待售，星巴克仍是不可多得的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。“第三空間”文化的沉淀增強(qiáng)用戶黏性，反哺周邊銷售，形成不可替代的溢價(jià)能力。

若說收購星巴克，同為咖啡品牌的瑞幸似乎更契合，當(dāng)然資金實(shí)力姑且不論。但倘若從底層商業(yè)模式與核心來看，或許海底撈，才最懂星巴克。

星巴克的核心從來不只是咖啡，而是由創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨一手打造的“第三空間”戰(zhàn)略。星巴克通過營造友好、舒適的環(huán)境，成為用戶介于家與辦公室之間的“停留點(diǎn)”，進(jìn)而創(chuàng)造高粘性的客戶關(guān)系，并借此推動(dòng)會(huì)員消費(fèi)、周邊產(chǎn)品和高毛利飲品銷售，星巴克超過一半的收入由會(huì)員貢獻(xiàn)。

無論是星巴克長(zhǎng)期推出的周邊，還是今年在中國市場(chǎng)推出的無咖啡因系列，本質(zhì)上都是對(duì)“用戶停留時(shí)長(zhǎng)”的價(jià)值挖掘。

海底撈雖以火鍋立身，但其商業(yè)本質(zhì)與星巴克高度相似：它們都不是靠“好吃”或“好喝”支撐千億市值，而是憑借難以復(fù)制的“體驗(yàn)差異”——星巴克靠空間文化，海底撈靠極致服務(wù)。

而服務(wù)的終點(diǎn)，其實(shí)也是空間運(yùn)營的深化。如今的海底撈早已超越“餐廳”的范疇，正主動(dòng)進(jìn)化為年輕人線下社交的“殺時(shí)間”場(chǎng)所：它推出下午茶、允許桌游、甚至跑到演唱會(huì)搶人。

另一方面，海底撈的本土化運(yùn)營能力，也恰恰是當(dāng)前星巴克所欠缺的。

在中國咖啡與茶飲市場(chǎng)陷入貼身肉搏的今天，價(jià)格戰(zhàn)、高頻上新、IP聯(lián)名幾乎成為標(biāo)配。星巴克雖努力跟進(jìn)，卻始終在本土化創(chuàng)新節(jié)奏上透出幾分“水土不服”。

海底撈深諳中國市場(chǎng)玩法，從社交媒體互動(dòng)到跨界聯(lián)名推新，反應(yīng)速度遠(yuǎn)超外資團(tuán)隊(duì)。星巴克可借助其體系擺脫“節(jié)奏滯后”，真正實(shí)現(xiàn)“全球品牌，本地操作”。

眼下，星巴克在中國辛苦構(gòu)建的“第三空間”護(hù)城河正在遭遇劇烈沖擊。

本土咖啡與茶飲品牌快速崛起，它們不僅更懂本地營銷、更快上新迭代，也在迅速學(xué)習(xí)打造線下社交場(chǎng)景。曾經(jīng)憑借強(qiáng)勢(shì)品牌效應(yīng)，星巴克能夠以較低租金占據(jù)商場(chǎng)一樓最佳點(diǎn)位，如今這一議價(jià)能力正明顯衰減，甚至屢有“星巴克遭商場(chǎng)清退”的傳聞流出，星巴克開店成本越來越高。

海底撈與星巴克的雙品牌組合，無疑將極大增強(qiáng)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的談判話語權(quán)。長(zhǎng)期租約、優(yōu)勢(shì)點(diǎn)位、租金優(yōu)惠將更易達(dá)成，未來甚至可實(shí)現(xiàn)雙品牌動(dòng)線設(shè)計(jì)，形成引流閉環(huán)。

對(duì)于星巴克而言，需要的不是另一個(gè)咖啡運(yùn)營商或財(cái)大氣粗的投資機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)真正理解“空間商業(yè)”的同行者。海底撈或許不懂咖啡，但它比任何人都知道：如何讓用戶愿意停下來，并高高興興地為此付費(fèi)。

盡管海底撈與星巴克的結(jié)合頗具想象空間，但真要達(dá)成這筆交易，仍面臨諸多難題。

從交易規(guī)模上看，這注定是一宗“蛇吞象”式的收購。市場(chǎng)普遍預(yù)計(jì)，星巴克中國業(yè)務(wù)的估值在50億至60億美元之間（約合人民幣358億至430億元）。而海底撈2025年上半年經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額為67億元。

這意味著想要完成收購，海底撈必須引入財(cái)務(wù)投資者共同發(fā)起交易。但現(xiàn)實(shí)條件并不樂觀，近年來消費(fèi)賽道熱度降溫，此前已有多個(gè)知名飲品和餐飲品牌尋求融資或出售，主流投資機(jī)構(gòu)已被“多次叩門”，資源消耗較大。海底撈能否在短期內(nèi)組建一個(gè)有實(shí)力、又愿意共同出價(jià)的收購聯(lián)盟。

即便資金難題得以解決，分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)也將影響決策效率。根據(jù)星巴克目前釋放的方案，其計(jì)劃出售的中國業(yè)務(wù)約70%股權(quán)，需由多家買家分?jǐn)偅覇我毁I家持股比例不得超過 30%。這意味著，若海底撈聯(lián)合財(cái)團(tuán)接手，將形成更為復(fù)雜的股權(quán)格局，多方股東的利益訴求難以統(tǒng)一，戰(zhàn)略決策效率必然大打折扣。

另一方面，即便海底撈能湊足“聘禮”，星巴克方面是否愿意接受這樁“聯(lián)姻”也要打上一個(gè)問號(hào)。

星巴克對(duì)自身品牌主權(quán)的掌控，幾乎堵死了與產(chǎn)業(yè)買家合作的可能。

星巴克管理層多次強(qiáng)調(diào)，在出售中國業(yè)務(wù)多數(shù)股權(quán)的同時(shí)，希望保留相當(dāng)比例股權(quán)并維持品牌主導(dǎo)權(quán)。

顯然星巴克是“既要又要”，既要通過出售股權(quán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化，又要牢牢攥住品牌主導(dǎo)權(quán)；既要引入外部資金和資源，又要避免自身經(jīng)營被干預(yù)。

由此不難推斷其理想的合作對(duì)象，是“不插手經(jīng)營、只提供支持”的財(cái)務(wù)投資者，且必須確保沒有單一股東能完全掌控業(yè)務(wù)。

比起星巴克的“既要又要”，麥當(dāng)勞完全讓出了中國區(qū)的經(jīng)營權(quán)，成為最常被引用的國際品牌本土化的成功案例。2017年，中信資本聯(lián)合凱雷集團(tuán)收購麥當(dāng)勞中國80%股權(quán)，并將其改名為“金拱門”。收購后，麥當(dāng)勞中國門店數(shù)從2500家激增至逾6800家，并推出了粥、油條等本土化產(chǎn)品。

對(duì)于凱雷、KKR和中信等資本巨頭而言，其核心訴求是財(cái)務(wù)回報(bào)，通常不追求深度運(yùn)營干預(yù)，而是通過優(yōu)化成本、提升效率、推動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張，在3-7年的投資周期后尋求上市或并購?fù)顺觥?/p>

因此，即便麥當(dāng)勞本土化也曾產(chǎn)生過市場(chǎng)爭(zhēng)議，其品牌內(nèi)核、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與全球供應(yīng)鏈并未發(fā)生根本動(dòng)搖，如今麥當(dāng)勞拿回部分股權(quán)，重新深度參與中國市場(chǎng)運(yùn)營。

對(duì)星巴克這樣一個(gè)重視品牌資產(chǎn)和全球一致性的公司而言，賣給財(cái)務(wù)投資者是“可退出的暫時(shí)托管”，而賣給產(chǎn)業(yè)買家則將面臨更大的不確定性。

因此，即便海底撈展現(xiàn)出足夠的誠意和戰(zhàn)略眼光，星巴克也未必愿意冒險(xiǎn)接受。在這場(chǎng)交易中，意愿問題或許比資金問題更難解決。